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自国企改革深化提升行动启动以来，中交广航疏浚有限公司（以下简称“公司”）始终锚定“打造最受欢迎的世界一流疏浚企业”战略目标，以“战略引领、管理提升、薪酬改革”为抓手，深耕国内外疏浚市场，推动改革从“深”发力、以“优”提质，向“新”而行，勾勒出疏浚企业高质量发展的生动图景。

战略升级：主动破局谋市场 高效发展结硕果

“过去我们是‘守着业务等项目’，现在是‘主动出击找项目’‘结合需求创项目’，这不仅是经营模式的转变，更是对集团和广航局工作部署的落地实践。”该公司市场开发部经理李原的话，道出了公司改革的初衷。

为打破传统经营局限，公司紧扣中交集团“五全四大五型”发展布局和广航局整体工作部署，完善以客户为中心的市场营销体系，确立“核心区域保基础增效益、重点区域做支撑优结构、机会区域拓增量抢新机”的经营策略，构建起“国内经营中心+国内区域分部+海外区域分部”的“一体两翼”组织架构，制定了成套的自主经营和新市场营销绩效管理制度。在东南亚某“一带一路”项目中，海外区域分部团队提前半年进驻当地，主动对接业主需求，深入调研水文地质条件，将疏浚业务与当地港口建设规划相结合，不仅拿下项目合同，还带动装备租赁、技术咨询等延伸业务发展，实现“全产业链协同”良性循环。

“主动出击”的战略成效显著：2024年中交集团海外业务表彰中，公司凭借在东南亚、中东市场的突出表现，成功入选中交集团“海外重要三级公司”“海外施工专业领航三级公司”榜单，成为集团“全球布局、跨国经营”的重要力量。截止今年9月份的业绩也是跑赢“大盘”，“一利五率”等指标实现了稳中向好的良好态势。

“改革发展，关键在人才。我们通过绩效管理、专业培训、作风建设，力求让更多员工拥抱改革、面向市场、主动攻坚。”该公司党委书记、副总经理王志敏指出。去年以来，该公司领导团队全部深入一线，点对点抓关键岗位人员绩效辅导，广泛开展“解放思想、转变观念、提升能力”大讨论活动；今年又以“全员读书、全员学习、全员练好基本功”为主线，推动“学习型组织建设年”活动，鼓励干部职工踊跃参与考取证书、岗位练兵、技能比武，全方位提升业务素养和专业技能。

在世界最大的抓斗船“金广”上，每周一次的“船舶课堂”从未间断：老船员手把手教新船员操作智能疏浚系统，技术骨干讲解机械破岩工艺，年轻员工分享数字化管理经验……“以前光靠经验干活，现在要懂技术、会创新，不然就跟不上公司战略升级的步伐。”该船船长、广东省劳动模范刘正谦的感慨，道出了员工成长发展与国企改革、战略升级的密切关系。

正是这种“比学赶帮超”的浓厚氛围，推动公司战略统筹、市场营销、装备优化、人才建设等能力持续提升。公司先后获评国家高新技术企业、广东省“创新型中小企业”称号，连续四年斩获中交疏浚“最佳效益奖”，用高质量发展成果验证了公司深化改革的实效。

管理提效：精细治理筑根基 系统改革强动力

“以前项目采购要跑多个部门，现在通过‘集采平台’，鼠标一点就能完成比价、下单，不仅效率高了，成本还降了近15%。”该公司成本与供应链部经理高英智看着屏幕上实时跳动的数据，感受着管理流程改革带来的提质增效。

一场项目管理模式变革也在悄然进行。疏浚项目周期普遍较短，各项资源调配频繁，存在重复投入问题，且人员变动大，不利于优化成本和属地经营。该公司深入调研分析，推出了“专业化+区域化”结合的项目管理改革措施。

 “过去各项目‘各自为战’，现在‘抱团取暖’，团队更加稳固，管理更加精细，既降低了风险和成本，又提升了属地化服务能力。我们的成本降低额、自主经营奖励更有保证了。”江苏总项目部经理石磊高兴地说。江苏总项目部整合了区域内3个项目的施工装备、技术团队和后勤资源，原本需要投入5艘船舶完成的疏浚任务，通过资源集约管理仅投入3艘船舶即可满足需求。

截至目前，公司组建了4个片区总项目部，对区域内客户制定差异化营销服务策略疏浚工程人才相对集中，所提供的施工技术方案、安全环保质量管理更加专业精细，对客户的需求反应速度更高效。广州港总项目部立足粤港澳湾区战略，提出了“诚信服务、让世界大港更畅通”管理理念，接连中标广州港南沙港区五期工程水域疏浚及陆域形成工程、广州港20万吨级航道工程等重点项目。

“我们改革是全方位的，既有总部层面也有项目层面，既有企业治理也有项目治理，着重是在发展的效率、动力和质量上综合施策。”公司党委副书记、总经理张树彬强调。

公司严格落实“党建入章”要求，积极推进“党建+”的党业融合模式，推动党建工作与经营管理、项目建设、安全生产等核心业务深度对接，同向发力，使党建引领成为企业高质量发展的重要支撑。公司党委书记、副总经理王志敏指出，“党建是国有企业的‘根’与‘魂’，只有把党建优势转化为治理优势，才能为企业改革发展筑牢坚实根基。”广州港总项目部面对多个重点项目同步推进的挑战，将党员攻坚小组建在施工船舶上，责任区划在工程标段，实现“资源联用、信息联通、技术联创”，最大程度实现资源共享，做到“施工有优化、过程有管控”。

在组织架构优化方面，公司构建本部“11+1”组织机构模式，2022年率先发布广航局子分公司首部《权责手册》，历经4次修订形成“对上承接、内部优化、对下授权”的权责管理闭环，2023年通过“三标”管理体系认证，2024年取得船舶安全管理体系DOC证书，以“制度刚性”保障高质量发展。

疏浚装备与技术体系也是深化改革的重点。公司以“浚洋1”“金广”等知名疏浚船舶为载体，全面推进装备国产化、技术专业化、管理数字化，保持在疏浚行业的领先优势，累计斩获省部级科技奖10余项、交通部入库专利1项、省部级工法8项，参编国家标准1项、行业标准7项、团体标准1项，取得专利105项。在深海深槽疏浚、绿色环保疏浚、智能无人疏浚、深水取砂等前沿领域，打造原创技术“策源地”，逐步构建起“造岛2.0”“免爆破清礁”等特色核心工艺体系，为高质量发展注入强劲技术动能。

绩效赋能：公平激励激活力 奋斗实干有奔头

“我因参与‘极坚固岩石破碎清礁技术’研发，在桂山锚地攻克无爆破施工难题，不仅职务升了，奖金也涨了！”如今已是广州港总项目部技术负责人的唐伟，脸上满是自豪。这份成就感，源于该公司构建的“114N”收入分配机制——既是公司落实三项制度改革的生动实践，更是对“让奋斗者有奔头”承诺的兑现。

“114N”收入分配机制，即“1”项工资总额管理办法，让“效益”与“收入”直接挂钩，让企业发展成果切实惠及员工；“1”项薪酬管理办法，打破传统“职业天花板”，真正实现薪酬差异化分配；“4”项考核管理办法与“N”套奖惩措施，让“公平”理念落地见效，精准激活激励效能，努力让有为者有位、让奋斗者增收。

在此基础上，公司建立管理、技术、项目、船舶四大职务职级体系，实行“岗职分离”，为不同岗位员工铺设多元化职业发展通道。原本在船舶从事技术工作的老郑，通过“技术职级晋升”，从技术主管升至高级（技术）经理，收入与部门经理持平。“以前觉得只有走管理岗才有奔头，现在靠技术也能拿高薪、受尊重。”老郑的话，道出了许多技术员工的心声。

在具体实践中，不同岗位的激励机制各有侧重：在项目部，实行“一项目一方案”考核，盐城港项目凭借创新管理思路、革新施工工艺与技术，确保各项合同工程进度和质量双达标，团队先后获得“广航疏浚杯”优秀班子称号、2024年度特殊嘉奖和项目成本降低奖励等。

在本部，推行“结果导向+过程控制”考核机制，部门业绩与员工收入直接关联。“自本部实施督办考核机制以来，各部门沟通协调更顺畅、办事效率明显提升，尤其是今年以来公司本部整体任务完成率同比增长4.34个百分点！”战略部经理朱严文介绍道。

在船舶上，“单船核算”制度让每艘船的油耗、效率、安全指标都与船员奖金挂钩。“华安龙”船员们通过优化施工流程、减少燃油消耗，提升单船毛利率，年底全员奖金同比得到增长。“现在每省一度电、每省一吨油，都能体现在收入上，大家的积极性都调动起来了。”“华安龙”船长夏毅成说道，“以前干多干少差不多，现在‘躺平者’没市场，‘奋斗者’有奖励，大家都抢着干事。”

“深化改革是高质量发展的不竭动力，我们将落实中交集团‘三个六’战略框架，积极融入‘五全四大五型’战略布局，以‘真抓实干、马上就办’的作风，在深海蓝海中续写深化国企改革新篇。”广航疏浚党委副书记、总经理张树彬斩钉截铁的说。

日前，公司编制的创建世界一流疏浚企业行动方案及战略发展理念体系正式发布，“打造最受欢迎的世界一流疏浚企业”成为战略目标。未来，公司将坚持“疏港筑岛、向海图强”发展理念和“至诚至信、共创价值”经营理念，在服务国家海洋强国战略、参与“一带一路”建设中，书写更多“中国疏浚”的精彩故事。

来源：香港视窗网